Tìm hiểu vấn đề về doanh nghiệp cá tra: Mười chết để một sống

Tại cồn Tân Lộc, huyện Thốt Nốt, Cần Thơ, chúng tôi được ông Úc Anh, một người nuôi cá cho rằng chính các nhà máy cá tra đã phá nát nghề nuôi cá. Ông Úc Anh dẫn chứng doanh nghiệp vay tiền ngân hàng bằng hợp đồng mua cá của dân, nhưng họ không trả ngay cho dân mà lấy tiền đó đi mua bất động sản, đầu tư sai mục đích.

Quốc lộ 91, con đường từng được ví von là “con đường nhà máy cá tra”, dịp cuối tháng 5 này không còn sôi động như cách nay năm, sáu năm. Sóng gió thị trường như một cách thanh lọc ra các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh.

Chế biến cá tra

Quốc lộ 91 từ Cần Thơ qua khu công nghiệp Trà Nóc, Ô Môn, Thốt Nốt rồi tới Long Xuyên đi Phú Tân, Châu Đốc, Châu Phú (An Giang), từ năm, sáu năm trước, các nhà máy cá tra lần lượt mọc lên, đa số bằng tiền vay ngân hàng với mục tiêu chế biến cá tra xuất khẩu… Nay, có nhà máy màu sơn còn chưa nhạt, đã phải đóng cửa.

Mười chết

Khu vực Trà Nóc, Ô Môn, Thốt Nốt (Cần Thơ) nay vắng vẻ, trái ngược hẳn với cảnh sáng sớm công nhân đổ vào hàng chục nhà máy. Người dân địa phương kể, doanh nghiệp cá tra còn hoạt động chỉ còn đếm trên đầu ngón tay.

Ngoài một số nhà máy đã đóng cửa, phá sản như B.A, TM, AK, còn lại những tên tuổi một thời như MN, NP, TN, TM, B.A cũng đang trong cảnh sống dở chết dở.

Xuôi về hướng An Giang, tình hình cũng chẳng khá hơn. 7 giờ sáng một ngày cuối tuần, chúng tôi chỉ còn thấy công nhân tới nhà máy chế biến cá tra của Agrifish, Việt An, Nam Việt, Cửu Long Fish… làm việc.

Những cái tên còn lại như V.N, C.T.C, T.A, B.S… thì thấy rất ít bóng dáng công nhân ra vào. Dân ở đây cho biết, có nơi đóng cửa im ỉm từ vài tháng nay.

Qua tìm hiểu, ngoại trừ một số nhà máy thừa nhận gặp khó khăn, số còn lại không thấy doanh nghiệp nào công bố phá sản. Người trong nghề cho hay, các doanh nghiệp rất sợ người ngoài biết thông tin xấu về mình, tránh bị chủ nợ tập trung xiết nợ.

Một tuần rong ruổi trên quốc lộ 91, có rất nhiều ông chủ nhà máy trước đây chúng tôi khá thân quen, nhưng nay gọi điện xin gặp họ đều chối từ.

Khi hỏi người dân sống quanh khu vực nhà máy, họ đều nói từ nhiều tháng nay không thấy ông chủ ghé, công nhân cũng vắng bóng. Theo người trong giới, đa số các nhà máy chế biến công suất nhỏ đang gặp rất nhiều khó khăn.

Ông Trần Văn Thảo, một người nuôi cá ở thị trấn Cái Dầu, Châu Phú, An Giang cho biết, trước đây nhà máy T.A (Châu Thành) là một trong những nhà máy ăn nên làm ra. Với công suất 60 tấn cá tra/ngày, có thời điểm nhà máy này tạo công ăn việc làm cho gần 1.000 công nhân.

Nhưng vài năm nay, tình hình hoạt động của T.A cứ ngày càng đi xuống, vừa rồi công ty này phải cho công ty C.P thuê lại nhà máy để làm gia công. “Nghe đâu T.A chỉ còn giữ lại nhà máy chế biến cá tra số 1, công suất nhỏ ở Châu Đốc”, ông Thảo nói.

Người còn lại sống khoẻ hơn

Trái ngược với hiện tượng làm ăn cầm chừng của các doanh nghiệp chế biến nhỏ, một số doanh nghiệp như Hùng Vương, Hùng Cá, Vĩnh Hoàn, Mekong Fish, Agrifish, Nam Việt, Việt An… vẫn duy trì sản lượng xuất khẩu nhờ đầu tư bài bản vào vùng nguyên liệu.

Mới đây, ông Nguyễn Hoài Nam, phó tổng thư ký hiệp hội Chế biến và xuất khẩu thuỷ sản Việt Nam (Vasep), cho rằng có tới 80% doanh nghiệp ngành cá tra nói riêng, thuỷ sản nói chung phụ thuộc vốn vay ngân hàng.

Ông Nam thừa nhận có rất nhiều rủi ro đối với dòng tiền vay như việc thừa thiếu nguyên liệu, giá cả thị trường bấp bênh, đặc biệt là khi đồng tiền vay sử dụng không đúng mục đích.

Tại cồn Tân Lộc, huyện Thốt Nốt, Cần Thơ, chúng tôi được ông Úc Anh, một người nuôi cá cho rằng chính các nhà máy cá tra đã phá nát nghề nuôi cá. Ông Úc Anh dẫn chứng doanh nghiệp vay tiền ngân hàng bằng hợp đồng mua cá của dân, nhưng họ không trả ngay cho dân mà lấy tiền đó đi mua bất động sản, đầu tư sai mục đích.

Tình cảnh hiện nay dẫn đến một đợt thanh lọc trong nội bộ ngành cá tra. Các doanh nghiệp yếu, thiếu vốn, không còn khả năng hoạt động phải dần dần co cụm, chuyển đổi lại tài sản, nhà máy, vùng nuôi cho doanh nghiệp còn tiềm lực, lớn hơn.

Chính vì vậy, số doanh nghiệp tuy giảm, nhưng ngành cá tra vẫn phát triển, thể hiện qua con số tăng trưởng xuất khẩu hơn 10% sản lượng, và 13% giá trị bốn tháng đầu năm nay.

VASEP thống kê giai đoạn từ 2007 – 2009 có 190 nhà máy cá tra, công suất thiết kế hơn 1,2 triệu tấn/năm xây dựng tại các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long. Nếu đem so sánh với năm 2003, số nhà máy tăng gấp 2, 3 lần, còn công suất thiết kế tăng 2,7 lần.

Ông Dương Ngọc Minh, Phó chủ tịch VASEP cho rằng đã đến lúc phải sắp xếp, cơ cấu lại ngành, từ tổ chức lại nuôi trồng, hướng đến ổn định chất lượng nguyên liệu đến bố trí, tổ chức lại nhà máy chế biến cho phù hợp.

Với doanh số xuất khẩu khoảng 2 tỉ USD, chế biến hơn 1 triệu tấn nguyên liệu, ông nói không nhất thiết phải có hơn 100 nhà máy. “Chiến lược của ngành là sắp tới chúng tôi sẽ thực hiện việc kiểm soát từ con giống, thức ăn, nuôi, chế biến và hướng tới xuất khẩu cá tra tuyệt đối không sử dụng hoá chất”, ông Minh nói.

Đứng ở góc độ thị trường, một số ý kiến còn cho rằng việc tự loại bỏ bớt các nhà máy yếu kém sẽ giảm sự cạnh tranh không lành mạnh. Lâu nay các doanh nghiệp nhỏ có lúc họ mua nguyên liệu với giá cao, bán thành phẩm giá thấp gây nên tình trạng phá giá...

Chia sẻ nhận định của GS. Võ Tòng Xuân: Phải làm gạo xuất khẩu có thương hiệu

Sản xuất hiện đại sẽ đem lại lợi tức cho nông dân và xây dựng được thương hiệu cho gạo Việt Nam. Nhưng lợi tức này sẽ cao hơn nếu chúng ta đi tiếp một bước nữa là khi nông dân nhận thấy làm ăn với công ty tốt, chúng ta sẽ lập ra công ty cổ phần nông nghiệp và bán cổ phiếu cho nông dân.

GS. Võ Tòng Xuân

Ở tuổi 72, sau gần 40 năm cống hiến hết mình cho ngành nông nghiệp Việt Nam, đào tạo ra nhiều kỹ sư giỏi, GS. Võ Tòng Xuân hoàn toàn có thể mãn nguyện để nghỉ ngơi. Nhưng như cách ông nói đùa, và cũng rất thật, cuộc đời ông còn phải “tung” ra hai cú đấm cuối nữa là: giáo dục đào tạo hiện đại và thực hiện mô hình nông nghiệp tiên tiến.

Năm 2010, ngoài việc nhận lời làm Hiệu trưởng Trường Đại học Tân Tạo, GS. Võ Tòng Xuân còn là người chủ trì thành lập Công ty CP Đầu tư nghiên cứu và Xuất khẩu gạo thơm ITARICE. Ngày 3/4/2012, ITARICE đã được nhận Giấy chứng nhận hệ thống thực hành nông nghiệp tốt cho sản phẩm lúa trên diện tích 60,3ha. Chương trình được thực hiện tại bốn huyện của tỉnh Long An, gồm: Đức Huệ, Đức Hòa, Thủ Thừa và Bến Lức.

Những ngày sát Tết 2012, khi những sinh viên khóa đầu Trường Đại học Tân Tạo đã được về nghỉ cùng gia đình, muốn tìm gặp GS. Võ Tòng Xuân, phải chạy hơn 30km xuống huyện Đức Huệ. Lội bộ một đoạn đường đủ “toát mồ môi” để đến những khu ruộng đang áp dụng mô hình thực hành sản xuất nông nghiệp tốt toàn cầu - Global GAP, thấy ông đang xắn quần lội ruộng miệt mài hướng dẫn các kỹ sư, vây xung quanh là những nông dân miệt vườn chăm chú theo dõi.

“Khều” nhẹ một lão nông hỏi chuyện, ông già miệt vườn này còn bỏ nhỏ: “Không chỉ lội ruộng giảng dạy kỹ thuật, giáo sư còn làm tụi tui ngưỡng mộ nhiều chuyện. Tiêu chuẩn Global GAP có nhiều quy định thật khắt khe như hộ sản xuất lúa phải có nhà vệ sinh tự hoại, không được dùng hố tiêu kiểu bờ kênh như trước. Vậy mà “ổng” tới từng nhà, dắt tụi tui ra từng hố tiêu giảng giải, khiến ai cũng thấm thía”.

* Giáo sư đã thực hiện được nguyện vọng của mình là làm sao tăng năng suất cho cây lúa Việt Nam. Nhưng điều đó với ông là chưa đủ?

- Gần 40 năm giúp nhà nông trồng lúa, tôi tự hào đã góp phần tăng năng suất, để Việt Nam là nước xuất khẩu gạo đứng thứ hai thế giới. Nhưng còn một điều khiến tôi mãi trăn trở: Vì sao nông dân làm ra lúa ngày càng nhiều mà chưa giàu?

Vấn đề nằm ở chỗ đầu ra, doanh nghiệp không dám làm thẳng với nông dân. Nguyên nhân sâu xa là sau năm 1975, mặc dù Nhà nước làm rất tốt mô hình kinh tế nông thôn, mỗi tỉnh ứng trước vật tư nông nghiệp cho nông dân, kỹ sư khuyến nông xuống hướng dẫn bà con làm.

Thế nhưng, tới khi thu hoạch bán cho công ty, nông dân lại cùng cán bộ thu mua đổ nước vào lúa cho nặng thêm, cùng nhau chia lợi. Cuối cùng, công ty thu mua không có lúa tốt, để một thời gian lúa bị mốc. Chính vì vậy, công ty rút ra bài học là họ chỉ làm qua thương lái.

* Chúng ta đã có nhiều mô hình trồng lúa khá hiện đại, nhưng lợi tức của nông dân vẫn không cao?

Mô hình cánh đồng mẫu lớn ở Sóc Trăng

- Có một mô hình rất thành công ở xã Mỹ Thành Nam, huyện Cai Lậy, tỉnh Tiền Giang do Công ty ADC khởi sự. Họ mời công ty tư vấn xuống hướng dẫn nông dân làm Global GAP cho lúa.

Kết quả thu được rất tốt, phía Công ty ADC mua giá cao hơn giá thị trường 10-15% với thương hiệu gạo Tứ Quý. Nhưng ADC cũng không vượt qua được rào cản là họ không làm mô hình này lớn hơn được, vì khi xuất khẩu lại đụng các quy định của Tổng công ty Lương thực Miền Nam và Hiệp hội Lương thực Việt Nam.

Cộng vào đó là gạo làm ra bán trong nước giá lại cao hơn xuất khẩu, nên cuối cùng họ chỉ làm cho thị trường nội địa. Hay như loại gạo ngon ở Sóc Trăng là ST4, ST5, rồi bây giờ là ST20, bán tại TP.HCM giá tới 20.000 đồng/kg, tính ra là 1.000 USD/tấn, trong khi xuất khẩu chỉ có giá 400-500 USD/tấn.

Khổ tâm nữa là cứ mỗi khi bước vào vụ mùa mới, nông dân lại không biết phải trồng loại giống gì để dễ bán. Bởi vậy, công ty nào quảng cáo gì, nông dân cũng ráng theo mà làm, nhưng đến khi thu hoạch thì lại là thương lái mua.

Hay như suốt từ năm 2007 đến nay, vào vụ Đông Xuân, cường độ ánh sáng dồi dào nên lúa cho năng suất cao, nhưng các công ty lương thực lại không mua với lý do khách hàng chưa đặt hàng. Nông dân bị đại lý hối thúc nên giá nào cũng bán... Vì vậy, không khi nào người nông dân được hưởng giá cao. 

* Các loại gạo Việt cùng chất lượng với gạo Thái Lan nhưng giá luôn thấp hơn từ 7 -20USD/tấn và thấp hơn gạo của Mỹ đến 220USD. Nguyên nhân là do gạo Việt Nam chưa có thương hiệu, hay phía nhập khẩu chưa có niềm tin?

- Trong 3 năm nay, tôi luôn đề xuất cách làm sản xuất nông nghiệp theo chuỗi giá trị. Tức là qua mỗi một khâu, giá trị của mỗi món hàng sẽ tăng lên. Cụ thể, nhà khoa học chọn giống tốt, áp dụng quy trình sản xuất chặt chẽ trong quá trình thực hiện với nông dân để từ đó cho ra một loại giống có chất lượng cao nhất với giá thành thấp nhất.

Sau đó, công ty chế biến gạo với máy móc thiết bị tốt sẽ cho ra sản phẩm gạo chất lượng cao, có thương hiệu, bán được với giá cao ở trong và ngoài nước. Từ trước đến nay, gạo Việt Nam bán không có thương hiệu.

Bởi thương lái mua nhiều loại lúa của nông dân rồi trộn lẫn với nhau, đem xay xát, đánh bóng. Khi doanh nghiệp xuất khẩu nhận hàng theo ký kết thì chỉ nhận được loại gạo trộn đó.

Tôi tham dự hội nghị về thương mại lúa gạo quốc tế, những nhà nhập khẩu gạo Việt Nam đều nói chúng ta không nên trộn lẫn gạo với nhau, giống nào phải ra giống đấy. Tôi nói không làm được, vì các doanh nghiệp Việt Nam không làm riêng một vùng nguyên liệu, mà phải mua nhiều thứ trộn lại. Nếu làm theo chuỗi giá trị như tôi đề xuất, chắc chắn chúng ta sẽ xây dựng được thương hiệu tốt cho gạo Việt Nam. 

* Giáo sư luôn tâm đắc với ý tưởng thành lập công ty cổ phần nông nghiệp mà trong đó nông dân là các cổ đông. Chủ trì thành lập Công ty ITARICE với việc thử nghiệm mô hình Global GAP tại Long An là bước đi đầu tiên cho ý tưởng đó?

- Khi thực hiện mô hình Global GAP, chúng tôi muốn hạn chế tối đa những thiệt thòi cho nông dân. Đầu tiên, làm sao phải giảm bớt các khâu trung gian để người nông dân được trực tiếp nhận phân bón và thuốc trừ sâu.

Công ty sẽ đảm nhận khâu lấy phân bón, thuốc xịn về cho nông dân. Chi phí ứng trước này không tính lời, giá mua phân, thuốc được tính theo giá đại lý cấp 1. Ngoài chuyện không lo thuốc giả, nông dân còn không phải lo thiếu nợ, chỉ việc ký tên là nhận thuốc, nhận phân.

Bởi áp lực tiền mặt đối với người nông dân trong quá trình sản xuất rất lớn. Nhưng hướng lâu dài, theo tôi, sản xuất hiện đại sẽ đem lại lợi tức cho nông dân và xây dựng được thương hiệu cho gạo Việt Nam. Nhưng lợi tức này sẽ cao hơn nếu chúng ta đi tiếp một bước nữa là khi nông dân nhận thấy làm ăn với công ty tốt, chúng ta sẽ lập ra công ty cổ phần nông nghiệp và bán cổ phiếu cho nông dân.

Ví dụ, người nông dân mùa này thu hoạch được 7 tấn thì trích ra 300kg để mua cổ phiếu, còn 6.700kg đưa cho công ty chế biến và tiêu thụ. Chỉ sau 10 ngày, trong tài khoản người nông dân đã có tiền.

Tới cuối năm, công ty tổng kết lãi, lỗ và chia thêm cổ tức, căn cứ trên số cổ phiếu nắm giữ của từng người. Như vậy, không có chuyện công ty thu mua ăn gian hay cố tình chèn ép giá lúa như đã xảy ra thời gian qua.

Người nông dân sẽ không bị ai hối đòi tiền trong quá trình sản xuất, mọi thứ công ty lo hết. Và có thể tiến tới mức người nào bán lúa nhiều cho công ty sẽ được thưởng. Như vậy, người nông dân sẽ không bao giờ bị lỗ lã như trước đây, mà luôn thấy có lời.

Ví dụ, thời điểm họ giao lúa cho công ty giá chỉ 4.800 đồng/kg, nhưng 5 ngày sau nếu giá lúa lên 5.500 đồng, thì phần chênh lệch giá đó không vào ngay túi nông dân, mà đến cuối năm, công ty sẽ chia lãi vào cổ phiếu. 

* Mô hình công ty cổ phần rất hiện đại, nhưng cái khó nhất là giải thích, thuyết phục nông dân hiểu được cái lợi khi trở thành cổ đông, thông qua việc mua cổ phần. Ngoài ra, chính các nhà đầu tư cũng không tin tưởng vào sự hợp tác này nên hiện không mấy ai tự nguyện rót vốn thành lập công ty?

- Tôi rất muốn ITARICE đi theo hướng này. Vì mục tiêu cuối cùng là làm sao cho lợi tức của người nông dân tăng lên. Muốn vậy thì phải cho họ làm chủ. Nhưng có thể nói, các doanh nghiệp đầu tư và nông dân hiện chưa tin nhau. Do đó, cần có thời gian để hai bên tin nhau.

Tôi ở Nhật lâu nên rất “khoái” cách làm của người Nhật. Tôi hỏi một nông dân: “Vì sao lúc nào các ông cũng trồng trọt theo đúng lịch thời vụ vậy?”. Ông ta trả lời: “Chính quyền đã nghiên cứu kỹ, chúng tôi làm theo mà không thành công thì có quyền kiện chính quyền bồi thường thiệt hại”.

Việt Nam cần phải có những doanh nhân làm theo kiểu hiện đại thì ngành nông nghiệp của mình mới tiến lên được. Mở một hộp bánh của Nhật, tôi thấy hộp bánh, giấy bao bánh, giấy lót hộp, rồi mới tới bánh do nhiều cơ sở cùng làm. Tất cả cùng nhau tạo ra việc làm”.

* Kế hoạch ban đầu công ty đề ra là thí điểm mô hình Global GAP trên 100ha, nhưng cuối cùng chỉ có 60,3ha. Có phải do người nông dân không hào hứng với mô hình này?

- Ở Đức Huệ, khi làm vụ Đông Xuân, đầu tiên có 100 nông dân đăng ký tham gia. Nhưng sau khi tư vấn cho họ về cách làm cũng như những nguyên tắc thực hiện, như: không làm nhà vệ sinh trên ruộng, bón phân kiểu mới... thì một số người đã rút.

Vì vậy, dự tính làm 100ha, nhưng sau đó chỉ còn 60,3ha. Điều này cũng rất bình thường, vì nông dân thường làm theo cách truyền thống, muốn họ tin vào cách làm mới, cần phải có thời gian.

Thật sự là khi chúng tôi làm qua một đợt rồi, người dân mới công nhận rằng, trước đây nhà khoa học nói phải bón lót trước khi sạ, chúng tôi thấy kỳ quá vì chưa có hột lúa nào xuống thì bón lót làm chi cho uổng. Nhưng đúng là cách bón phân đó giúp cho đất có sinh lực hơn, cây lúa phát triển tốt hơn.

Hay như việc giảng giải nguyên nhân làm lúa truyền thống khiến biến đổi khí hậu, người nông dân cũng đâu có hiểu. Các nhà kinh tế thế giới đã chứng minh, thâm canh lúa kiểu Việt Nam làm cho biến đổi khí hậu nhanh hơn những ngành nghề khác.

Như việc trộn rơm rạ vào đất làm phân hủy, lên men cho ra khí metan làm ấm khí quyển; hoặc sau khi thu hoạch lúa, việc đốt rơm sẽ đưa thêm khí CO2 vào khí quyển; bón phân đạm quá nhiều sẽ độc gấp 310 lần khí CO2...

Nhóm nông dân tham gia chương trình của chúng tôi vừa qua đạt năng suất khá tốt, từ 7-8 tấn lúa/ha. Trong khi theo tính toán, chỉ cần năng suất 5,5-6 tấn/ha là đã có lời. Nhờ áp dụng cách làm mới, chi phí cho 1kg lúa chỉ từ 1.800-2.200 đồng, trong khi chi phí thông thường là gần 3.000 đồng. 

* Giáo sư là người luôn ấp ủ hoài bão lớn. Có lẽ mô hình này không chỉ dừng lại ở khu vực Long An?

- Tôi có hai hoài bão: đào tạo nhiều cán bộ nông nghiệp và để cho đời sống người nông dân khá lên. Điều đầu tiên tôi đã làm được, nhưng vế thứ hai thì chưa. Làm cho người nông dân có nhiều lúa hơn thì dễ, nhưng tăng lợi tức thì khó. Đây là cú đấm cuối cùng của tôi.

Phải làm gạo xuất khẩu có thương hiệu. Đợt này chúng tôi chỉ làm hơn 60ha, nhưng làm để nông dân thấy và tin. Tôi hy vọng nhiều công ty khác cũng làm thế ở các vùng khác.

Cách đây 2 tuần, tôi tiếp anh Huỳnh Long nổi tiếng về hệ thống siêu thị ở Anh. Anh Long nói: “Gạo bán trong hệ thống siêu thị của em toàn gạo Thái Lan, em rất ức. Thầy làm sao để siêu thị của em có thể bán gạo Việt Nam thật chất lượng như gạo Thái Lan, em bảo đảm sẽ tiêu thụ tốt”. Mục tiêu của ITARICE là xuất khẩu, nhưng hiện mới chỉ làm trong nước. Vì muốn làm xuất khẩu, phải có diện tích trên 10.000ha.

* Mô hình “Cánh đồng mẫu lớn” ở An Giang được công nhận và nhân rộng từ An Giang cho đến một số tỉnh, thành. Nhưng trong HĐQT Công ty CP Bảo vệ thực vật An Giang, nhiều cổ đông lớn không đồng tình với cách làm này vì cho rằng lợi nhuận không cao?

- “Cánh đồng mẫu lớn” với cách làm là toàn bộ diện tích được doanh nghiệp ứng trước giống, thuốc bảo vệ thực vật và hướng dẫn kỹ thuật canh tác. Khi thu hoạch lúa, doanh nghiệp cho phương tiện đến vận chuyển đến nhà máy, đưa vào sấy đạt tiêu chuẩn không tính chi phí.

Nếu thời điểm thu hoạch lúa giá lúa chưa tốt, doanh nghiệp cho nông dân đưa lúa vào kho tạm trữ trong vòng một tháng. Chính khâu hỗ trợ cuối cùng này, các cổ đông lớn cho rằng phía Công ty sẽ chịu thiệt và chỉ lời mỗi khâu bán thuốc.

Tuy nhiên, có một điểm cần xem xét ở đây là, theo nông dân cho biết, giá thuốc tại đại lý do công ty chỉ định đôi khi cao hơn cả giá đại lý cấp 3 trong xã. Trong khi đó, do chưa đủ nhà máy chế biến, nên Công ty chưa trực tiếp thu mua hết lúa của nông dân tham gia, và vẫn phải tìm đến các công ty có đầu ra.

Dù rằng mục tiêu để cho nông dân trữ lúa khi nào giá cao thì bán, nhưng do ai cũng cần tiền nên họ buộc phải bán cho thương lái với mức giá không vừa ý. Vì vậy, làm như thế chưa bền.

* Xin cảm ơn giáo sư!

Chia sẻ cùng bạn thực tế thị trường ôtô Việt Nam không "đóng băng" mà "hóa đá"

"Thị trường không phải đóng băng, mà là hóa đá. Băng thì có thể tan nhưng đá thì quá khó. Tôi không biết phải bắt đầu từ đâu để hâm nóng trở lại", anh Mạnh Hà, cựu giám đốc một showroom đã đóng cửa ở Hà Nội nói. Chiếc Lexus LX570 đời cũ anh phải chấp nhận lỗ 500 triệu đồng để bán cho nhanh. Những dòng xe thiên về thời trang như Audi A1 lỗ chừng 4.000-5.000 USD.

Các showroom xe nhập đóng cửa, giảm giá cắt lỗ. Xe liên doanh tồn kho khiến doanh số 4 tháng giảm gần 50% so với cùng kỳ 2011.

Những chiếc xe nằm chờ khách tại một showroom trên đường Lê Đức Thọ (Hà Nội). Ảnh chụp ngày 31/5

Thời gian biểu của Lê Minh những ngày này là 9h sáng tới showroom, trong một ngõ khuất trên đường Lê Văn Lương (Hà Nội), để đọc báo và "đi câu" bằng mẩu rao vặt. 16h, anh lái chiếc Morning cũ ra quán cà phê với vài người bạn hoặc về sớm chơi với con. Chiếc điện thoại lâu lắm chưa có quá 10 cuộc gọi một ngày.

"Cách đây 2 năm, mình quên điện thoại một tiếng ở nhà mà có tới 10 cú gọi nhỡ của khách, giờ họ đi đâu hết cả rồi", Minh chua chát. Showroom anh làm việc đã 3 lần dọn chỗ, từ mặt đường lớn tới mặt đường nhỏ và cuối cùng là trong con ngõ ít ai biết tên. Có những chiếc xe sắp "ăn sinh nhật lần thứ nhất" khi gần một năm chưa có khách hỏi.

Khách hàng của Minh và của cả thị trường ôtô cũng không khấm khá hơn. Họ đang không có tiền, đang "sợ" lãi suất và những chính sách phí đổ vào chiếc xe hơi. Không ai dám bỏ hàng trăm triệu ra mua một sản phẩm đắt gấp 2-3 lần giá ở Mỹ vào lúc này, nếu không có nhu cầu đặc biệt.

Lê Minh thất vọng một thì những ông chủ thất vọng đến mười. Tiền thuê kho bãi, thuê xưởng, thuê showroom, tiền lãi ngân hàng, tiền nợ, tiền lương nhân viên làm những người thành công một thời quay quắt trong mớ bòng bong không lối thoát.

"Thị trường không phải đóng băng, mà là hóa đá. Băng thì có thể tan nhưng đá thì quá khó. Tôi không biết phải bắt đầu từ đâu để hâm nóng trở lại", anh Mạnh Hà, cựu giám đốc một showroom đã đóng cửa ở Hà Nội nói. Chiếc Lexus LX570 đời cũ anh phải chấp nhận lỗ 500 triệu đồng để bán cho nhanh. Những dòng xe thiên về thời trang như Audi A1 lỗ chừng 4.000-5.000 USD.

Các liên doanh cũng không còn giữ được bình tĩnh. Lần đầu tiên Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô gặp mặt giới truyền thông để đề cập về tình hình u ám. Vẻ mặt lo lắng, Chủ tịch của VAMA Laurent Charpentier đưa ra những con số báo động. Doanh số xe hơi 4 tháng đầu năm tụt tới gần 50% so với cùng kỳ 2011, chỉ đạt 18.000 chiếc, gồm cả nhập và lắp ráp.

Hiệp hội ban đầu dự báo tổng doanh số 2012 vào khoảng 140.000 xe nhưng sau đó hạ xuống còn 100.000, giảm gần 29%. Tuy nhiên kết quả thực tế có thể thấp hơn nữa. Dựa vào chỉ số bán hàng theo mùa, tức không bị tác động của chính sách, thì lượng tiêu thụ chỉ khoảng 81.000, nghĩa là kéo thị trường quay ngược lại 5 năm trước, thời 2007.

Thuế và phí là nguyên nhân chính

Ông Laurent Charpentier (trái), Chủ tịch Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô Việt Nam VAMA. Ảnh: Trọng Nghiệp

Không e dè như thường thấy, đại diện VAMA thẳng thừng chỉ ra chính sách thuế và phí đã tạo ra sự ảm đạm. Hiệp hội này cho rằng phí trước bạ 15%, 20% tại hai thị trường chính TP.HCM và Hà Nội là quá cao. Nhưng nguyên nhân chính nằm ở phí hạn chế xe hơi mà VAMA nhận định "ở mức rất cao so với đại bộ phận khách hàng có thể chi trả".

"Dù chưa biết có ban hành hay không thì rõ ràng khách hàng đang e dè. Họ sẽ không mua một sản phẩm mà trong tương lai có nguy cơ bị đánh phí", ông Laurent Charpentier phân tích.

Các liên doanh cũng cho rằng chính sách thu phí hạn chế phương tiện đang gián tiếp làm thất thu thuế. Với doanh số giảm khoảng 21.000 xe so với cùng kỳ 2011 thì trong 4 tháng nhà nước thiệt hại khoảng 6.000 tỷ tiền thuế thu từ ôtô, tính một cách trung bình.

"Dựa theo dữ liệu phân tích của chúng tôi thì nhà nước có thể mất 12 tỷ USD tiền thuế trong 8 năm tới", đại diện VAMA nói.

Giới nhập khẩu xe cũng đồng quan điểm rằng chính sách phí trực tiếp tác động xấu tới thị trường ôtô. Khó khăn của nền kinh tế tác động không nhỏ tới nhu cầu. Nhưng phí hạn chế phương tiện là "giọt nước tràn ly", khiến khách hàng không còn nghĩ tới chuyện mua xe nữa.

Anh Hữu Tuấn, giám đốc showroom ôtô trên đường Lê Đức Thọ (Hà Nội) ví khó khăn chung của kinh tế giống như cái hố sâu. Cao mấy cũng có người nhảy vì nhu cầu. Nhưng giờ đặt "bó chông" (phí hạn chế phương tiện) ở dưới thì chẳng còn ai dám.

Giải pháp hữu hiệu nhất mà VAMA đánh giá vào lúc này là Chính phủ cần minh bạch các mức phí và hủy bỏ, không đề cập tới phí hạn chế phương tiện giao thông cá nhân nữa. Ngoài ra, phí trước bạ cần được đưa về 5% với xe hơi và 2% với xe tải. Chỉ có như vậy thị trường sẽ hồi phục như 2011, tiền thuế thu về nhiều hơn để đầu tư hạ tầng.

Khi được hỏi nếu các loại thuế vẫn giữ nguyên và phí hạn chế phương tiện được thông qua thì hành động của các liên doanh sẽ thế nào, đại diện các nhà sản xuất trả lời: "Lúc đó Việt Nam sẽ chỉ còn xe nhập khẩu".

Giới thiệu cùng bạn về thị trường ô tô Việt Nam: "Thay bánh giữa đường"

Liên quan đến vấn đề trên, ông Laurent Charpentier, Tổng giám đốc Công ty TNHH Ford Việt Nam, cho rằng, Ford vẫn kiên trì theo đuổi kế hoạch “Một Ford” mà Ford áp dụng trên toàn cầu. Với kế hoạch này, hầu hết các sản phẩm mới của Ford sẽ sử dụng chung một hệ khung gầm tối ưu và tích hợp nhiều công nghệ mới, thiết kế hiện đại và tiết kiệm nhiên liệu tối đa.

Vết xe của công nghiệp điện tử

Ảnh: Quý Hòa

Mở đầu rầm rộ cho năm 2012 là hãng Mercedes-Benz Việt Nam (MBV). Nhìn vào “bộ sậu” mới của MBV (sau khi TS. Udo Loersch kết thúc nhiệm kỳ Tổng giám đốc MBV sau 6 năm gắn bó) có thể thấy, MBV đang tập trung mạnh cho vấn đề kinh doanh.

Theo đó, ông Michael Behrens chính thức trở thành tân Tổng giám đốc MBV từ ngày 1/3/2012, đây là nhân vật có kinh nghiệm 30 năm về kinh doanh - tiếp thị toàn cầu trong ngành công nghiệp xe thương mại.

Trước khi Michael đến, MBV cũng đã chào đón ông Dirk Adelmann vào vị trí Giám đốc Kinh doanh và Tiếp thị. Ông Dirk có 4 năm làm quản lý cho hãng xe Đức Daimler AG với dòng xe du lịch chở khách Mercedes-Benz tại khu vực Đông Nam Á. 

Cùng với việc thay “tướng”, MBV cũng tăng cường mạng lưới bán hàng và hệ thống dịch vụ sau bán hàng từ Bắc chí Nam. Theo đó, chỉ trong quý I/2012, MBV đã mở 3 đại lý ủy quyền tại TP. Hải Phòng, TP. Đà Nẵng và TP.HCM.

Được biết, năm 2011, dù Mercedes-Benz toàn cầu bị Audi của “người đồng hương” Wolkswagen soán ngôi, nhưng tại thị trường Việt Nam, Mercedes-Benz vẫn dẫn đầu ở phân khúc xe cao cấp với 61% thị phần.

Trên thực tế, các động thái của MBV đều nằm trong chiến lược tăng trưởng của Daimler AG đến năm 2020 dành cho thương hiệu Mercedes-Benz. Thông cáo được tập đoàn này phát đi hồi tháng 3/2012 có đề cập, chiến lược của Mercedes-Benz không chỉ là đoạt lại ngôi đầu trong phân khúc xe cao cấp, mà còn là tăng số xe bán ra.

Để thực hiện mục tiêu này, Daimler không chỉ đa dạng hóa danh mục xe ô tô mang thương hiệu Mercedes-Benz với nhiều thiết kế mới và trẻ, mà còn tăng cường sự có mặt của mình trên thế giới (mở rộng hệ thống bán hàng và tăng sản lượng), đặc biệt tại thị trường Trung Quốc và Khu vực Mậu dịch tự do Bắc Mỹ (NAFTA). 

Đối với Toyota, ông Yoshihisa Maruta, tân Tổng giám đốc Toyota Việt Nam (TMV), cho biết, nhu cầu thị trường sẽ giảm trong năm nay, nên TMV sẽ phải xem xét lại kế hoạch sản xuất trong năm 2012. Tuy nhiên, với mảng bán hàng, TMV sẽ tiếp tục mở các phòng trưng bày mới ở nhiều tỉnh, thành khác trong cả nước. 

Ảnh: Quý Hòa

Cũng liên quan đến vấn đề kinh doanh, trả lời phỏng vấn Báo Doanh Nhân Sài Gòn, ông Masami Haga, Tổng giám đốc Việt Nam Suzuki, cho biết, chiến lược của Suzuki là không chỉ hướng vào thị trường Pakistan, Trung Quốc mà còn có việc phát triển kinh doanh ở Việt Nam. Theo đó, năm nay Suzuki sẽ mở rộng mạng lưới bán hàng lẫn tăng cường các hoạt động quảng bá. 

Trên thực tế, bức tranh của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam khiến người ta nhớ đến câu chuyện của ngành công nghiệp điện tử. Dần dần, những tên tuổi lớn sẽ chỉ còn hiện diện kinh doanh tại thị trường Việt Nam thay vì là hoạt động sản xuất như những hoạt động và tuyên bố ban đầu.

Nguyên nhân của vấn đề này không chỉ đơn thuần nằm ở câu chuyện nhu cầu thị trường, mà còn để đón đầu những ưu đãi về thuế quan tại thời điểm năm 2018.

Tính lại phương án kinh doanh

Doanh số của hầu hết các hãng liên tục giảm từ đầu năm đến nay. Theo đó, trong tháng 4/2012, lượng xe bán ra đã giảm 46% so với tháng 4/2011.

Sự sụt giảm này dẫn đến dự báo thị trường năm nay sẽ kết thúc chỉ với 81.000 xe, thấp hơn nhiều so với 116.907 xe mà Business Monitor International (BMI) đã dự báo trước đó. Đây cũng không nằm ngoài nguyên nhân khiến các hãng xe thay đổi kế hoạch sản xuất và bán hàng cho phù hợp. 

Liên quan đến vấn đề trên, ông Laurent Charpentier, Tổng giám đốc Công ty TNHH Ford Việt Nam, cho rằng, Ford vẫn kiên trì theo đuổi kế hoạch “Một Ford” mà Ford áp dụng trên toàn cầu. Với kế hoạch này, hầu hết các sản phẩm mới của Ford sẽ sử dụng chung một hệ khung gầm tối ưu và tích hợp nhiều công nghệ mới, thiết kế hiện đại và tiết kiệm nhiên liệu tối đa.

“Việc ra mắt thành công mẫu xe nhỏ toàn cầu Ford Fiesta vào năm ngoái đánh dấu sự khởi đầu của Một Ford tại Việt Nam. Chúng tôi sẽ tiếp tục giới thiệu hai mẫu xe mới toàn cầu vào Việt Nam, đó là xe bán tải Ford Ranger và một mẫu xe dành cho nhóm doanh nhân năng động cũng như các gia đình Việt Nam, cả hai sẽ có mặt trong quý IV/2012”, đại diện Ford Việt Nam nói. 

Trong khi đó, dù sản lượng các dòng xe đều ngang nhau, nhưng TMV vẫn chú trọng đến hai dòng xe Innova và Fotuner. Bởi thị trường tiêu dùng Việt Nam chuộng xe đa dụng (xe gia đình) hơn là xe du lịch (4 chỗ) nên TMV vẫn chọn hai dòng xe này làm chủ lực.

Năm 2011, do thiếu nguyên liệu sản xuất nên doanh số của Innova sụt giảm đến 50%. Đầu năm 2012, TMV đã đưa ra thị trường phiên bản mới của hai dòng xe này. 

Còn đối với trường hợp của Suzuki Việt Nam, năm 2008, hãng này giới thiệu dòng xe nhập khẩu Suzuki Swift vào thị trường Việt Nam nhưng doanh số bán ra không được như kỳ vọng. Ông Masami Haga cho biết, năm nay có thể là thời điểm thích hợp để đưa dòng xe phân khúc B Suzuki Swift quay trở lại thị trường.

Tuy nhiên, Carry Truck, Carry Pro và Grand Vitara sẽ vẫn là dòng xe chiến lược của Suzuki Việt Nam trong năm 2012 này. “Xe tải là dòng xe quan trọng để bán và đóng góp đáng kể vào thị phần của chúng tôi trên thị trường. Song song đó, để cải thiện và nâng cấp hình ảnh thương hiệu, Suzuki Việt Nam đã giới thiệu Grand Vitara, mẫu xe dẫn đầu của Suzuki trong năm 2011”, đại diện Suzuki Việt Nam chia sẻ. 

Không ồn ào như các hãng khác, Công ty CP Ô tô Trường Hải (Thaco), đơn vị chủ quản của dòng xe Kia, sau khi soán ngôi đầu mà TMV “độc chiếm” trong khoảng thời gian dài, để dẫn đầu về sản lượng xe mới bán ra trong năm 2011, Thaco tiếp tục với “dòng xe nhỏ”.

Với thuế suất thuế nhập khẩu ô tô chỉ còn 50% vào năm 2014 và giảm còn 0-5% vào năm 2018, xe nhập khẩu nguyên chiếc sẽ có lợi thế hơn so với xe sản xuất trong nước. Điều này lý giải vì sao hầu hết các liên doanh đều đã bổ sung chức năng phân phối xe nhập khẩu vào hoạt động.

Ông Bùi Kim Kha, Tổng giám đốc Thaco Kia, cho rằng, trước những tác động của thị trường khiến nhu cầu mua ô tô giảm, doanh số của Thaco Kia cũng ít nhiều bị ảnh hưởng. Qua 4 tháng đầu năm 2012, Thaco Kia đã bán ra 2.500 xe Kia các loại, trong đó Kia Morning vẫn là dòng xe bán chạy nhất, với gần 1.038 xe.

“Với xu thế tiêu dùng hiện nay, theo tôi, mẫu xe gia đình và cá nhân sẽ chiếm ưu thế so với nhu cầu của các công ty, cơ quan hành chánh sự nghiệp. Dòng xe có kích thước nhỏ gọn và mức tiêu hao nhiên liệu hợp lý sẽ được thị trường ưa chuộng, nhất là mẫu xe du lịch từ 5 chỗ trở xuống”, ông Kha nói.

Trong thời gian tới, Thaco Kia sẽ phát triển các dòng xe có giá dưới 3.000USD. Song, nhà sản xuất này cũng đang đưa ra nhiều chiến lược để phát triển dòng Kia Sorento, là chiếc SUV cao cấp, nhắm vào đối tượng khách hàng cùng phân khúc với Kia Optima (K5).

Chia sẻ cùng bạn về việc tự thu nhỏ trong thị trường bị siết chặt

Cụ thể, cuối năm 2011, TMC đã thông qua khoản đầu tư mới để xây thêm nhà máy thứ 2 tại Karawang (Indonesia). Theo đó, 70.000 xe trong giai đoạn 1 của nhà máy mới này sẽ xuất xưởng trong năm 2013; đồng thời đến cuối năm 2014, sản lượng của Karawang 2 đạt 120.000 chiếc. Như vậy, tổng sản lượng của TMC tại Indonesia đạt 230.000 xe/năm. 

Ảnh: Quý Hòa

Các nhà máy không muốn mở rộng

Cùng với việc sụt giảm doanh số, những tháng đầu năm, ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đón nhận không ít thông tin gây sốc. Theo tính toán của VAMA, so với cùng kỳ năm 2011, sản lượng xe bán ra trong 4 tháng đầu năm 2012 đã giảm 21.331 xe, nếu tính trung bình 500 triệu đồng/xe thì từ đầu năm đến nay, nguồn thu thuế của Nhà nước đã thiệt hại khoảng 6.000 tỷ đồng (tương đương 290 triệu USD).

Chưa dừng lại ở đó, tại cuộc họp báo hôm 17/5, đại diện của VAMA cũng đưa ra con số, nếu ngành ô tô không được “cởi trói”, thất thu thuế đến năm 2018 sẽ là 6 tỷ USD (chủ yếu là nhập khẩu, tiêu thụ đặc biệt, giá trị gia tăng và thuế trước bạ).

Khi được hỏi liệu sẽ có tình trạng các thành viên của VAMA sẽ ngưng hoạt động sản xuất của các nhà máy tại Việt Nam hay không? Dù chưa có một câu trả lời dứt khoát nào được đưa ra, nhưng những động thái từ cuối năm 2011 đến nay cho thấy các hãng xe đều co giảm mảng sản xuất tại Việt Nam.

Theo đó, ngoại trừ trường hợp xây dựng nhà máy mới của Suzuki, hầu hết các hãng xe “ngoại” khác đều chỉ tập trung vào mảng bán hàng. Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc họ sẽ không có hoạt động ở những thị trường khác. 

Điển hình như trường hợp của Ford (Mỹ), năm 2012, hãng này đã tăng đầu tư 600 triệu USD nhằm tăng sản lượng sản xuất cho nhà máy tại Trùng Khánh (Trung Quốc). Ngoài ra, họ cũng tuyên bố các khoản đầu tư vào Thái Lan cũng như xem xét đầu tư một nhà máy mới tại Indonesia.

Trong khi ở Việt Nam, theo ông Laurent Charpentier, dây chuyền lắp ráp tại nhà máy ở Hải Dương nếu hoạt động mỗi ngày một ca sẽ cho ra sản lượng 9.000 xe/năm, còn làm 2 ca/ngày, sản lượng sẽ đạt 16.000 xe/năm. Trong khi đó, doanh số bán ra của Ford năm vừa rồi cao nhất cũng chỉ hơn 8.000 xe.

Ảnh: Quý Hòa

Vì vậy, Ford không cần đầu tư thêm. “Chúng tôi trông chờ vào những cơ hội mở của thị trường, những chính sách phát triển dài hạn, chiến lược rõ ràng của Chính phủ để phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam, khi đó, Ford có cơ hội đầu tư hơn nữa”, ông Laurent Charpentier bày tỏ. 

Không chỉ Ford, ngay cả TMV, vốn là hãng xe tiên phong tại thị trường Việt Nam, cũng cho hay sẽ không tăng đầu tư thêm vì nhà máy hiện nay vẫn đủ để phục vụ nhu cầu của thị trường. Tuy nhiên, nếu nhìn vào chiến lược toàn cầu của Tập đoàn, có thể thấy, Toyota Motor Corp. (TMC) đang không ngừng tăng sản lượng.

Cụ thể, cuối năm 2011, TMC đã thông qua khoản đầu tư mới để xây thêm nhà máy thứ 2 tại Karawang (Indonesia). Theo đó, 70.000 xe trong giai đoạn 1 của nhà máy mới này sẽ xuất xưởng trong năm 2013; đồng thời đến cuối năm 2014, sản lượng của Karawang 2 đạt 120.000 chiếc. Như vậy, tổng sản lượng của TMC tại Indonesia đạt 230.000 xe/năm. 

Ông Yukitoshi Funo, Phó chủ tịch điều hành TMC, cho biết, nhà máy mới này sẽ tạo ra những mẫu xe mới phục vụ cho nhu cầu nội địa lẫn xuất khẩu (đến các quốc gia châu Á, châu Phi, Úc, New Zealand và Trung Đông), đồng thời mang đến 29.000 việc làm cho lao động tại Indonesia. 

Cũng cần phải nói thêm là giai đoạn đầu của nhà máy Karawang 2 sẽ phục vụ cho nội địa vì theo thống kê của TMC, năm 2011, Indonesia là thị trường lớn thứ tư của TMC (sau Mỹ, Nhật Bản và Trung Quốc), với sản lượng tiêu thụ đạt 310.000 xe. Không chỉ nhắm vào Indonesia, TMC cũng tăng đầu tư vào Thái Lan, đây là hai thị trường trọng điểm cung ứng sản lượng xuất khẩu cho toàn thị trường châu Á - Thái Bình Dương. 

Giải thích về việc phải chăng TMC đã không còn mặn mà với thị trường Việt Nam, ông Yoshihisa Maruta, Tổng giám đốc TMV, cho rằng, nhà sản xuất chỉ có thể đầu tư vào thị trường có những chính sách ưu đãi cho ngành, chứ không đầu tư cho thị trường ngày càng bị siết chặt như Việt Nam! Hơn nữa, Thái Lan và Indonesia là hai thị trường có ngành công nghiệp hỗ trợ phát triển mạnh, đây là lợi thế để thu hút các nhà sản xuất ô tô.

Mù mờ chiến lược của công nghiệp ô tô Việt Nam

Ảnh: Quý Hòa

Theo ông Yoshihisa Maruta, tại Thái Lan và Indonesia, chính phủ có chính sách phát triển ngành công nghiệp thu hút nhiều lao động như ô tô. Indonesia với quy mô thị trường 500.000 xe/năm sẽ thu hút hơn 1 triệu lao động cùng với hàng nghìn doanh nghiệp cung ứng đi theo. Trong khi Thái Lan phát triển ngành công nghiệp phụ trợ từ rất lâu. 

Đây là vấn đề thực sự nan giải đối với ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Nói về vấn đề này, ông Laurent Charpentier, với vai trò là Chủ tịch VAMA, cho rằng, một trong những yếu tố quan trọng để phát triển ngành ô tô là nhà nước phải có chính sách rõ ràng và ổn định.

Việc trong một thời gian ngắn thay đổi quá nhiều chính sách sẽ rất khó cho nhà sản xuất. Chúng ta vẫn thường đặt câu hỏi: tại sao Indonesia thu hút các nhà sản xuất xe có tên tuổi? Nếu bỏ qua yếu tố thị trường tiêu thụ nội địa lớn thì họ có chiến lược phù hợp để đảm bảo tỷ lệ nội địa hóa. 

Liên quan đến vấn đề này, ông Yoshida Sakae, Giám đốc điều hành Tổ chức Xúc tiến Thương mại Nhật Bản (JETRO) tại TP.HCM, cho biết, tỷ lệ nội địa hóa của các công ty Nhật Bản ở Việt Nam (đối với các nguyên liệu và phụ tùng công nghiệp) chỉ đạt 28,7%, thấp hơn tỷ lệ 41% của Indonesia, 53% của Thái Lan, 39,3% của Malaysia và 59,7% của Trung Quốc.

“Hơn nữa, nếu phân tích sâu xa hơn, con số 28,7% của Việt Nam chủ yếu đến từ ngành xe máy, còn trong lĩnh vực ô tô chỉ đang ở mức 25%. Đây là một con số thấp”, ông Yoshida Sakae nói. 

Ảnh: Quý Hòa

Tỷ lệ nội địa hóa thấp đồng nghĩa với việc nhà đầu tư phải nhập khẩu nhiều hơn các nguyên vật liệu và linh phụ kiện nước ngoài. Và hậu quả là chi phí sản xuất bị đẩy lên khiến giá thành sản phẩm sản xuất tại Việt Nam có tính cạnh tranh kém hơn những thị trường có tỷ lệ nội địa hóa cao.

Về vấn đề này, ông Laurent Charpentier dẫn giải, tại thị trường Việt Nam, muốn có một cái ắc quy là điều không đơn giản đối với nhà sản xuất. Dù ở khu vực phía Nam, nhà sản xuất sản phẩm này khá nhiều nhưng năng lực sản xuất vẫn còn hạn chế (sản xuất không đủ để đáp ứng về sản lượng). 

Trong số 18 thành viên của VAMA có 12 đơn vị là liên doanh giữa doanh nghiệp trong nước với các hãng Toyota, Ford, Honda, Mercedes-Benz, Suzuki, Mitsubishi... với tổng vốn đăng ký không đến 1 tỷ USD. Mặc dù nguồn vốn trực tiếp nước ngoài (FDI) đã đổ vào ngành công nghiệp ô tô từ những năm 1995 nhưng đến nay, hầu hết các dự án đầu tư chỉ mới dừng lại ở mức lắp ráp sản phẩm phục vụ tiêu dùng nội địa.

Trong vai trò nhà sản xuất, ông Yoshihisa Maruta cho rằng, năm 2018, khi các ưu đãi thuế trong Khu vực mậu dịch tự do ASEAN hoàn toàn có hiệu lực (thuế nhập khẩu bằng 0%) sẽ là thách thức không nhỏ cho TMV trong việc giảm chi phí sản xuất để cạnh tranh với các dòng xe nhập khẩu.

Một chuyên gia trong lĩnh vực ô tô chia sẻ, các nhà hoạch định chính sách vẫn mong mỏi có một chiếc xe làm ở Việt Nam với tỷ lệ nội địa hóa cao và đã giao việc này cho nhà sản xuất. Tuy nhiên, theo khảo sát của Hãng tư vấn Mercer Consulting (Mỹ), nếu chỉ dựa vào các nhà sản xuất, xe sẽ không đủ vì họ chỉ nắm 30-35% giá trị gia tăng của một chiếc xe, phần còn lại là của các hãng phụ trợ.

Cũng tại buổi họp báo của VAMA hôm 17/5, đại diện phía VAMA cũng cho rằng, nhà đầu tư nước ngoài chưa hiểu lắm chiến lược phát triển của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Ngành này sẽ khó phát triển nếu chính sách cứ liên tục thay đổi và chiến lược phát triển không rõ ràng.

Đi tìm câu trả lời cho câu hỏi: Làm sao thu hút nhà đầu tư Nhật?

Một thực tế là, nếu doanh nghiệp của bạn có thông lệ trả hoa hồng cho đối tác hoặc khách hàng thì xác suất có được một nhà đầu tư chiến lược từ Châu Âu hoặc Mỹ sẽ rất nhỏ. Trong khi đó, điều này có thể chấp nhận được từ phía Nhật nếu như doanh nghiệp Việt Nam có kế hoạch cụ thể để giảm và loại bỏ thông lệ này. Cơ sở dữ liệu M&A của chúng tôi đã ghi nhận khá nhiều thương vụ thất bại chỉ vì những lý do được xem là rất bình thường trong môi trường kinh doanh ở Việt Nam hoặc Châu Á này.

Các tập đoàn Nhật Bản đã đầu tư mạnh mẽ vào Việt Nam qua hình thức M&A. Doanh nghiệp nào sẽ lọt vào mắt của các nhà đầu tư Nhật Bản?

Làn sóng mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) đã và đang trở nên sôi động hơn bao giờ hết tại Việt Nam.

Trong gần 20 quốc gia và vùng lãnh thổ tham gia mua lại các doanh nghiệp Việt Nam, Nhật Bản vẫn là quốc gia có nhiều tập đoàn đầu tư hoặc mua lại các doanh nghiệp Việt nhất, trên cả hai phương diện số lượng thương vụ và giá trị thương vụ.

Có thể ghi nhận một số điểm nhấn quan trọng từ hoạt động rà soát các thương vụ M&A từ Nhật Bản vào Việt Nam:

Hưởng lợi từ định giá hấp dẫn

Trong lúc TTCK của Việt Nam nói chung chỉ được định giá ở mức 11 lần lợi nhuận (PE) của doanh nghiệp thì các tập đoàn của Nhật trung bình chỉ phải bỏ ra số tiền ở mức 16 lần lợi nhuận của các doanh nghiệp được mua lại. Đây là mức định giá được nhiều chuyên gia coi là quá hấp dẫn do mức thặng dư định giá quá thấp so với tỷ lệ sở hữu lớn từ các thương vụ. Điển hình là thương vụ Glico mua KBC.

Phía Nhật chỉ cần bỏ ra 34 triệu USD để sở hữu 10% cổ phần của Bánh kẹo Kinh Đô (KDC) ở mức giá 50 ngàn đồng/cổ phần. Mức giá này tương đương với 22 lần lợi nhuận/cổ phiếu năm 2011 của Kinh Đô và 1,6 lần giá trị sổ sách của Kinh Đô. Mức giá này cũng cao hơn tới 92% so với giá cổ phiếu của KDC trước thời điểm công bố thương vụ.

Tuy nhiên, ở các thị trường trong khu vực, ngành thực phẩm và đồ uống đang được định giá ở mức rất cao (Trung Quốc: 48,8 lần lợi nhuận, Thái Lan: 23 lần). Điều đó cho thấy bối cảnh kinh tế vĩ mô Việt Nam khó khăn, cộng với TTCK ảm đạm và đang được định giá thấp đã trở thành một nhân tố giúp các tập đoàn Nhật Bản thâm nhập vào Việt Nam với mức phí hấp dẫn.

Có nhiều ý kiến cho rằng, phân tích này là phiến diện do giá trị cộng hưởng hay những điều khoản liên quan đến thương vụ là những giá trị không thể hiện trong những con số định giá mang tính quá khứ này.

Ví dụ, phía Glico sẽ được phép tận dụng hệ thống phân phối trên 120 ngàn điểm để trưng bày và bán các sản phẩm của Kinh Đô. Tuy nhiên, nhìn một cách thực dụng hơn, có một thực tế là chúng ta chưa chứng kiến một thương vụ M&A nào có sự đột phá thành công trong thời gian hậu M&A. Dẫu rằng, quá trình này thông thường có thể kéo dài 2 – 5 năm theo thông lệ.

Thương vụ giữa Tập đoàn Daio Paper từ Nhật Bản và Công ty Giấy Sài Gòn, sau những lô hàng xuất khẩu giấy qua Nhật được truyền thông rộng rãi sau khi công bố hoàn tất thương vụ M&A vào tháng 5/2011, đã không có nhiều lô hàng lớn xuất khẩu nữa. Nói cách khác, giá trị cộng hưởng lớn từ thương vụ M&A này vẫn chưa được hiện thực hóa như những gì các bên mong đợi.

Đối với một bên mua, định giá hấp dẫn hay có thể là "hời" hơn cũng không có ý nghĩa gì lớn, nếu như xem xét từ góc độ mục tiêu chính. Đó là giá trị cộng hưởng hay sự lớn mạnh của doanh nghiệp được đầu tư sau khi có sự tham gia của phía nước ngoài có được như kế hoạch đã định không.

Chính vì thế mà Mizuho vẫn mua Vietcombank (VCB) với mức giá cao hơn 15% cổ phần giá niêm yết và 17 lần lợi nhuận của VCB năm 2011, trong bối cảnh lợi nhuận của ngành ngân hàng nói chung ở Việt Nam có xu hướng suy giảm tiếp nhiều năm nữa.

Thực tế, VCB được đánh giá là một trong những ngân hàng có chất lượng tài sản "thực" tốt nhất trong 40 ngân hàng cổ phần hiện tại của Việt Nam. Chỉ riêng việc thực hiện thành công thoái 4 khoản đầu tư lớn trong năm 2011 đã đem lại số tiền hơn 107 triệu USD cho VCB.

Thực tế là việc định giá các thương vụ không chỉ đơn giản là PE hay số lần lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao (EBITDA). Tuy nhiên, thị trường vẫn nhìn nhận theo góc độ này. Do đó, nhìn nhận các thương vụ ở góc độ đơn giản này cũng là một cách nhìn xác đáng và mang tính "thị trường" cao.

Tận dụng thị trường và kênh phân phối

Nhìn vào các ngành mà phía Nhật đã tham gia M&A và đang có sự quan tâm lớn như thực phẩm, đồ uống, y tế, thương mại điện tử, hàng cá nhân & gia dụng..., có thể thấy một điểm quan trọng là họ đánh cược vào sức mua của gần 90 triệu dân số Việt Nam với cơ cấu dân số trẻ và nhiều phân khúc còn nhiều tiềm năng.

Mức tiêu thụ bia tại Việt Nam hiện tại bình quân chỉ 22 lít/đầu người (Indonesia: 40 lít; Hàn Quốc: 43 lít) đã cho thấy vì sao Asahi và Kirin xếp hàng nhiều năm nay để có cơ hội đầu tư chiến lược vào Sabeco. Đó cũng là một trong những lý do tại sao Unicharm, một tập đoàn giấy Nhật Bản chiếm 25% thị phần băng vệ sinh và giấy thấm nước, hoàn tất sở hữu 95% cổ phần Diana - công ty đang chi phối 30-40% mặt hàng này tại Việt Nam.

Sẵn sàng đầu tư thiểu số

Các tập đoàn Nhật Bản có xu hướng đầu tư M&A vào những doanh nghiệp có quy mô vừa và có những lợi thế nhất định. Nếu không tính giá trị thương vụ 577 triệu giữa Mizuho với Vietcombank thì bình quân giá trị cho mỗi thương vụ chỉ khoảng 13 triệu USD. Cholimex là một ví dụ, phía Nichirei chỉ chiếm 19% và giá trị thương vụ chỉ hơn 6 triệu USD.

Chúng ta hoàn toàn rất khó thấy những thương vụ M&A nhỏ như vậy đến từ các tập đoàn Châu Âu hay Mỹ. Tuy nhiên, phía Nhật có thể "kết" không chỉ tiềm năng của ngành thực phẩm đông lạnh hay nước chấm của Cholimex mà lợi thế về công nghệ đông lạnh của Nhật Bản có thể giúp đưa Cholimex lên một tầm cao mới.

Trong tổng số 30 thương vụ M&A vào Việt Nam năm 2011, chỉ có 5 thương vụ là phía Nhật đầu tư chi phối (trên 50%). Trong khi đó, hầu hết các thương vụ đến từ Châu Âu, Mỹ, Singapore chủ yếu là đầu tư thiểu số hoặc thậm chí chỉ là đầu tư tài chính nhiều hơn.

Trong khi đó, các công ty Trung Quốc lại có xu hướng đầu tư chi phối. Điều này có thể được giải thích bởi yếu tố văn hóa và khả năng sẵn sàng chấp nhận thực tế quản trị yếu kém và tính minh bạch trong hoạt động và thông tin tài chính thấp của các tập đoàn Nhật Bản so với các tập đoàn từ Âu Châu và Mỹ.

Một thực tế là, nếu doanh nghiệp của bạn có thông lệ trả hoa hồng cho đối tác hoặc khách hàng thì xác suất có được một nhà đầu tư chiến lược từ Châu Âu hoặc Mỹ sẽ rất nhỏ. Trong khi đó, điều này có thể chấp nhận được từ phía Nhật nếu như doanh nghiệp Việt Nam có kế hoạch cụ thể để giảm và loại bỏ thông lệ này. Cơ sở dữ liệu M&A của chúng tôi đã ghi nhận khá nhiều thương vụ thất bại chỉ vì những lý do được xem là rất bình thường trong môi trường kinh doanh ở Việt Nam hoặc Châu Á này.

Thẩm định tỉ mỉ, chi tiết và kéo dài

Khác với văn hóa kinh doanh của phần lớn các ông chủ và lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam các quyết định kinh doanh lớn thường được thực hiện theo chiều "top down", hoặc thậm chí hợp đồng được quyết định trên bàn nhậu, các tập đoàn Nhật Bản thường có cách tiếp cận ngược lại.

Các bộ phận liên quan qua các cấp khác nhau như "Phát triển Kinh doanh" hay bộ phận "Kế hoạch" sẽ là đầu mối cùng với bộ phận chuyên môn thực hiện tiếp cận doanh nghiệp mục tiêu và qua nhiều bước thẩm định mới được trình lên người đứng đầu hoặc hội đồng đầu tư quyết định.

Quá trình này kéo dài không chỉ bởi văn hóa quản trị như vậy mà còn bởi tính tỉ mỉ, kỹ lưỡng và kỷ luật của người Nhật trong từng thương vụ. Hầu hết các thương vụ đều kéo dài1-2 năm.

Kinh nghiệm làm việc của chúng tôi với đối tác Nhật Bản cho thấy nhiều chuyến thăm của họ tưởng chừng rất vô bổ. Ví dụ, có một số chuyến thăm của các phái đoàn đến Việt Nam mà phía Nhật Bản không yêu cầu gặp doanh nghiệp, chỉ đến trụ sở thăm như một khách hàng và chụp ảnh rồi về lại Nhật.

Lần thứ hai sang họ thảo luận chi tiết hơn với tư vấn về doanh nghiệp, lần thứ ba con của ngài chủ tịch tập đoàn sang và mới bắt đầu tiếp xúc doanh nghiệp. Cứ chậm, lặng lẽ và chi tiết như vậy là triết lý và cách làm việc tỉ mỉ, tuần tự của người Nhật, điều đã giúp họ thành công trong nhiều lĩnh vực sáng tạo của nhân loại.

Đầu tư để tối đa hóa giá trị qua M&A đã hình thành tại Việt Nam từ năm 2000 và mới thực sự phát triển mạnh 3 năm trở lại đây. Khoảng thời gian này là chưa đủ dài để khẳng định hoặc tìm ra những doanh nghiệp Việt thực sự lột xác nhờ có đối tác chiến lược hay có ông chủ mới.

Với Nhật Bản, chúng ta có thể kiên nhẫn và chờ đợi, như chính bản tính hiền hòa, chi tiết và kỹ lưỡng đến từng chi tiết của họ. Hy vọng, sự đóng góp của họ cho cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, cho nền kinh tế Việt Nam cũng sẽ được hiện thực hóa qua chính quá trình thử thách lâu dài này. 

Diễn đàn M&A Việt Nam 2012 Diễn đàn M&A Việt Nam 2012 sẽ diễn ra tại Riverside Palace, TP.HCM vào ngày 7/6/2012. Đây là diễn đàn thường niên do báo Đầu tư phối hợp với AVM Việt Nam tổ chức dưới sự bảo trợ của Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Chủ đề năm nay là "Tạo giá trị cộng hưởng - Creating Synergies" với 5 nội dung chính: hội thảo chuyên đề M&A; chương trình kết nối đầu tư và triển lãm giới thiệu doanh nghiệp; kỷ niệm chương thương vụ tiêu biểu; phát hành đặc san "Vietnam M&A Outlook 2012"; khóa đào tạo M&A cao cấp. Theo thống kê từ các tổ chức nghiên cứu M&A như ThomsonReuter, IMAA, riêng quý I/2012, giá trị các thương vụ M&A tại Việt Nam đạt 1,5 tỷ USD trong tổng giá trị 92,4 tỷ USD của cả khu vực châu Á - Thái Bình Dương (không gồm Nhật Bản). Việt Nam đứng thứ 8 trong số các nước có hoạt động M&A sôi động nhất tại khu vực này. Chỉ riêng năm 2011, có tới 265 thương vụvới tổng giá trị 6,3 tỷ đô la và riêng trong quý I/2012 có tổng giá trị đạt 2 tỷ đô la với 66 thương vụ. Các tập đoàn nước ngoài đẩy mạnh việc thâm nhập thị trường Việt Nam qua hình thức M&A thay vì thiết lập một doanh nghiệp theo hình thức đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Từ tháng 1/2011-3/2012, các tập đoàn Nhật Bản đầu tư 30 thương vụ với tổng giá trị hơn 1 tỷ đô la vào 6 ngành được xem là tiềm năng của Việt Nam, bao gồm hàng tiêu dùng và gia dụng, thực phẩm và đồ uống, ngân hàng và tài chính.

Tham quan khung cảnh khách sạn dát vàng: Độc đáo, nhưng ít người "đáo"

Grand Plaza hiện có 618 phòng, trong đó 60 phòng ở tầng 27 và 28, cùng hội trường ở tầng 29 đều được dát vàng. Lãnh đạo khách sạn cho biết, hiện trung bình mỗi ngày Grand Plaza có 500 phòng được khách thuê, trong đó 10% là phòng dát vàng. Tại đây, mỗi năm, phòng sang hạng 2 chỉ có 5-6 lượt khách, phòng Tổng thống chỉ đạt 2 lượt khách.

Để dát vàng khách sạn Grand Plaza (Hà Nội), chủ đầu tư công trình này đã bỏ ra số tiền khoảng 30 triệu đôla, tính tại thời điểm năm 2009. Tuy nhiên, không phải lúc nào những phòng dát vàng đều được thuê kín.

Grand Plaza tọa lạc tại 117 Trần Duy Hưng - một trong những vị trí đắc địa nhất của trung tâm thủ đô Hà Nội mới

Được nhắc đến là khách sạn dát vàng, song Grand Plaza chỉ có 4 khu vực chính thi công bằng nguyên liệu xa xỉ này. Đó là sảnh tầng một và toàn bộ tầng 27, 28, 29. Thông tin này được chính chủ đầu tư của công trình - ông Lee Dae Bong, Chủ tịch Tập đoàn Charm Vit - tiết lộ. "Vàng thật 24K, được dát rất mỏng lên nội thất từ một đến 4 lớp, tùy từng vị trí", ông Lee nói.

Các khu ở tầng một đều được trang trí, thiết kế cùng một tông màu vàng rực...

Cách đây hơn 3 năm, ông Lee Dae Bong từng choáng ngợp khi đến một khách sạn dát vàng ở Dubai. Khi trở về, ông đã lên kế hoạch xây dựng theo phong cách này. Để đầu tư cho ý tưởng đó, Charm Vit đã bỏ ra số tiền là 30 triệu USD, tính tại thời điểm năm 2009, bao gồm cả chi phí nhân công và thi công.

Nhưng chỉ có khu vực sảnh đón khách mới thực sự được dát vàng

Grand Plaza hiện có 618 phòng, trong đó 60 phòng ở tầng 27 và 28, cùng hội trường ở tầng 29 đều được dát vàng. Lãnh đạo khách sạn cho biết, hiện trung bình mỗi ngày Grand Plaza có 500 phòng được khách thuê, trong đó 10% là phòng dát vàng. Tại đây, mỗi năm, phòng sang hạng 2 chỉ có 5-6 lượt khách, phòng Tổng thống chỉ đạt 2 lượt khách.

"Thường chỉ nguyên thủ các quốc gia hoặc tỷ phủ thế giới mới thuê những phòng đó. Có người còn đặt phòng tổng thống với yêu cầu nâng giá lên 15.000 đô la để tăng tính trang trọng", ông Lee kể.

Phòng Crystal Room tầng 2, dành cho tổ chức hội nghị, tiệc cưới - màu vàng nhưng không phải bằng vàng

Trước đó, hồi đầu tháng 10/2011, công suất cho thuê phòng của Grand Plaza chỉ đạt 10-30%. Đến nay, dù đã nâng lượng phòng cho thuê mỗi ngày lên gấp 3, song khách sạn này vẫn phải nhờ vào khu vực văn phòng bên cạnh mới đủ cân bằng lợi nhuận.

"Khách đến đây vẫn chủ yếu là người nước ngoài. Số lượng phòng cho thuê tuy được cải thiện nhưng chủ yếu vẫn rơi vào chương trình khuyến mãi nên doanh thu chưa đạt như kỳ vọng", ông Lee nói.

Phòng Athen tầng 29 được trang trí thiết kế theo lối kiến trúc châu Âu, nhiều họa tiết, bức tranh đều được điểm tô bởi những miếng vàng lá

Khu thương mại Grand Plaza với tổng diện tích mặt bằng 12.000m2 nối liền một dải với khách sạn này cũng trong tình cảnh ảm đạm chung của thị trường, nhiều gian hàng bị bỏ trống. Cho rằng vấn đề này không ảnh hưởng tới tình hình kinh doanh chung cả của tổ hợp, song ông Lee Dae Bong thừa nhận nếu xét từ cảm quan của khách hàng, khách sạn lại bị ảnh hưởng khá lớn.

"Nhiều người nhìn vào khu trung tâm thương mại thấy vắng vẻ cũng sẽ nghĩ khách sạn vắng vẻ", ông Lee chia sẻ.

Những hoa văn cầu kỳ trang trí trần nhà cũng đều bằng vàng thật, ở các tầng 27, 28, 29

Một phòng họp nhỏ của phòng phòng Athen tầng 29 - một trong 3 tầng được dát vàng toàn bộ

Những hoa văn tỉ mỉ, độc đáo này ở tầng 29 đều được dát vàng thật

Grand Plaza là một trong những dự án kỷ niệm 1.000 năm Thăng Long, Hà Nội. Trong tổng số 44 doanh nghiệp từ 11 quốc gia tham gia đấu thầu, tập đoàn Charm Vit của Hàn Quốc được thi công. Tổng số vốn đầu tư khoảng 200 triệu USD, trong đó khoản vay là 35 triệu USD từ một ngân hàng của Hàn Quốc.